[摘要]北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)專業(yè)團隊為考生整理出2016年注冊會計師預(yù)習階段預(yù)習要點，以幫助考生提升預(yù)習階段學(xué)習效率，考生可根據(jù)北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)為考生制定的預(yù)習計劃表安排自己的學(xué)習進度。

　　北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)專業(yè)團隊為考生整理出2016年注冊會計師預(yù)習階段預(yù)習要點，以幫助考生提升預(yù)習階段學(xué)習效率，考生可根據(jù)北京注協(xié)培訓(xùn)網(wǎng)為考生制定的預(yù)習計劃表安排自己的學(xué)習進度。（戰(zhàn)略考試那么難？提前備考是關(guān)鍵 2016CPA預(yù)習計劃表）

第四章 戰(zhàn)略實施

第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

　　一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素

　　組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織和控制。組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。

　　1.分工。

　　分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。一般來講，企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高。

　　（1）縱向分工。

　　（2）橫向分工。

　　2.整合。

　　整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的目標而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。

　　總之，分工是將企業(yè)轉(zhuǎn)化成不同職能及事業(yè)部的手段，而整合是要將不同的部門結(jié)合起來。

　　二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)

　　（一）縱向分工結(jié)構(gòu)

　　1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。

　　縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系。

　　在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu);二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。

	特點
高長型組織結(jié)構(gòu)	具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次，在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。
扁平型組織結(jié)構(gòu)	具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少，在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。

　　2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題。

　　在討論組織的層次時，不可避免地要討論在不同的縱向分工結(jié)構(gòu)中會遇到的管理問題。

　　①集權(quán)與分權(quán)

　　集權(quán)型決策的優(yōu)點：易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;對上下溝通的形式進行了規(guī)范;能與企業(yè)的目標達成一致;危急情況下能進行快速決策;有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。

　　集權(quán)決策的缺點：高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長;對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

　　分權(quán)型決策減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反應(yīng)能力，為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。

　　②中層管理人員人數(shù)

　　企業(yè)為了降低成本，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次。

　　③信息傳遞

　　企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲。

　　④協(xié)調(diào)與激勵

　　企業(yè)的管理層次過多時，溝通越困難;扁平型結(jié)構(gòu)比高長型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動管理人員的積極性。

　　（二）橫向分工結(jié)構(gòu)

　　1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。

　　（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

基本含義	企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策。
適用情況	通常應(yīng)用于小型企業(yè)。

　　（2）職能制組織結(jié)構(gòu)

基本含義	不同的部門管理不同的業(yè)務(wù)職能：營銷部負責產(chǎn)品的營銷和推廣。產(chǎn)品部負責生產(chǎn)銷售給客戶的所有產(chǎn)品。財務(wù)部負責記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費和財務(wù)相關(guān)的活動。理論上，各部門之間相互獨立，但是在實務(wù)上部門之間通常有一定的相互作用和影響
適用情況	單一業(yè)務(wù)企業(yè)

　　（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

基本含義		按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部。企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔運營和職能責任。
類型與特點	區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)	適用情況： 企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)
	產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)	適用情況： 具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)
	客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)	通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結(jié)構(gòu)，在這些企業(yè)中由管理者負責聯(lián)系主要客戶。

　　（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）

　　（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）

基本含義	企業(yè)的成長最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。
適用情況	尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)

　　（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)

基本含義	矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源。
適用情況	非常復(fù)雜項目中的控制問題

　　（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)）

基本含義	成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。控股企業(yè)可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè)，主要負責購買和出售業(yè)務(wù)。在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)。或者，控股企業(yè)只是擁有各種單獨的、無聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制；或者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè)。
適用情況	業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面

　　（8）國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　①與“國際戰(zhàn)略”相配套的“國際部結(jié)構(gòu)”。

　　“國際戰(zhàn)略”是企業(yè)國際化經(jīng)營早期的戰(zhàn)略類型。這時企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場的需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。國際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產(chǎn)品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。

　　②“多國本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。

　　多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

　　③“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。

　　全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家中集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”，這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

　　④“跨國戰(zhàn)略”相配套的“跨國結(jié)構(gòu)”。

　　跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，跨國結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生。跨國結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品—地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對組織結(jié)構(gòu)作進一步優(yōu)化。

　　全球性產(chǎn)品—地區(qū)混合結(jié)構(gòu)也是一種矩陣結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品分部和地

　　區(qū)分部都由副總經(jīng)理負責，企業(yè)總部從全球范圍來協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動，以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作，管理各子公司的經(jīng)營活動。公司憑借這種混合結(jié)構(gòu)，能夠針對不同產(chǎn)品或勞務(wù)的具體特點進行不同程度的集中決策和控制，并盡可能使集中決策和分散決策結(jié)合起來。全球性產(chǎn)品—地區(qū)混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。

　　2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制。

　　相互適應(yīng)，自我調(diào)整;直接指揮，直接控制;工作過程標準化;工作成果標準化;技藝（知識）標準化;共同價值觀。

　　三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

　　組織的戰(zhàn)略類型

防御型戰(zhàn)略組織	主要是追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性。 適合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。 但是該產(chǎn)業(yè)也有潛在的風險，不可能對市場環(huán)境作重大改變。
開拓型戰(zhàn)略組織	追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。 開拓型組織要冒利潤較低與資源分散的風險。
分析型戰(zhàn)略組織	是防御型組織與開拓型組織的結(jié)合體，對各種戰(zhàn)略進行理智的選擇，試圖以最小的風險、最大的機會獲得利潤。 其最大的危險就是既無效能又無效率。
反應(yīng)型戰(zhàn)略組織	在對其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制。它往往會對環(huán)境變化和不確定性作出不適當?shù)姆磻?yīng)。 原因：決策層沒有明文表述企業(yè)戰(zhàn)略；管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。

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責任編輯：柴雨