[摘要]北京注協培訓網專業團隊為考生整理出2016年注冊會計師預習階段預習要點，以幫助考生提升預習階段學習效率，考生可根據北京注協培訓網為考生制定的預習計劃表安排自己的學習進度。本文是關于《公司戰略與風險管理》第三章第一節的重要知識點。

 

　　三、內部發展戰略

動因	缺點	應用條件
（1）開發新產品的過程使企業最深刻地了解市場及產品； （2）不存在合適的收購對象； （3）保持同樣的管理風格和企業文化，從而減輕混亂程度； （4）為管理者提供職業發展機會，避免停滯不前； （5）可能需要的代價較低，因為獲得資產時無需為商譽支付額外的金額； （6）可以避免收購中通常會產生的隱藏的或無法預測的損失； （7）這可能是唯一合理的、實現真正技術創新的方法； （8）可以有計劃地進行，易從企業資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤； （9）風險較低。	（1）與購買市場中現有的企業相比，它可能會激化某一市場內的競爭； （2）企業無法接觸到另一知名企業的知識及系統，可能會更具風險； （3）從一開始就缺乏規模經濟或經驗曲線效應； （4）當市場的發展非常快時，內部發展會顯得過于緩慢； （5）可能會對進入新市場產生非常高的障礙。	（1）產業處于不均衡狀態，結構性障礙還沒有完全建立起來； （2）產業內現有企業的行為性障礙容易被限制； （3）企業有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者克服障礙的代價小于進入后的收益。

　　四、企業戰略聯盟

　　1.企業戰略聯盟的基本特征

　　（1）從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”。

　　戰略聯盟屬于“中間組織”，聯盟內交易是既非企業的，因為交易的組織不完全依賴于某一企業的治理結構；亦非市場的，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制。

　　戰略聯盟的形成模糊了企業和市場之間的具體界限。

　　（2）從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系。這既不同于組織內部的行政隸屬關系，也不同于組織與組織之間的市場交易關系。

　　（3）從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為。

　　它并不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優化企業未來競爭環境的長遠謀劃。因此，聯合行為注重從戰略的高度改善聯盟共有的經營環境和經營條件。

　　2.企業戰略聯盟形成的動因。

　　促使企業建立戰略聯盟有許多直接的動因。根據近年來企業戰略聯盟的實踐和發展，可把促使戰略聯盟形成的主要動因歸結為以下6個方面：

　　（1）促進技術創新。全球企業競爭已進入高科技競爭時期，先進技術是企業提高競爭力的關鍵。而高新技術產品的開發費用日益增大，單個企業難以獨立支付，必須通過建立戰略聯盟的方式共同分擔。

　　（2）避免經營風險。當今企業面臨的經營環境變化迅速，通過建立戰略聯盟、擴大信息傳遞的密度與速度，以避免單個企業在市場開發和研究開發中的盲目性和因孤軍作戰而引起的全社會范圍內的創新資源浪費，并降低市場開發與技術創新的風險。

　　（3）避免或減少競爭。通過建立戰略聯盟，有利于形成新的競爭模式，以合作取代競爭，減少應對激烈競爭的高昂費用。這種競合思路不僅表現在供應者、購買者之間，也表現在同產業中的競爭對手之間。

　　（4）實現資源互補。資源在企業之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優勢，或存在某種不足，通過戰略聯盟可達到資源共享、優勢互補的效果。

　　（5）開拓新的市場。企業通過建立廣泛的戰略聯盟可迅速實現經營范圍的多樣化和經營地區的擴張，這突出表現在日本跨國公司與歐洲和美國公司的戰略聯盟上。

　　（6）降低協調成本。與并購方式相比，戰略聯盟的方式不需要進行企業的整合，可以降低協調成本。

　　3.企業戰略聯盟的主要類型。

　　企業戰略聯盟的類型多種多樣，根據不同的標準可以對戰略聯盟進行不同的分類。從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以將把企業戰略聯盟歸納為以下幾種重要類型。

　　（1）合資企業

　　合資企業是戰略聯盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益，但這種合資企業更多地體現了聯盟企業之間的戰略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報率。為保證聯盟雙方各自的相對獨立性和平等地位，通常追求的是股權幾乎對等的50%與50%的合資企業。

　　（2）相互持股投資

　　相互持股投資通常是聯盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關系。與合資企業不同的是，相互持有股份不需要將彼此的設備和人員加以合并。它與合并或兼并也不同，這種投資性的聯盟僅持有對方少量的股份，聯盟企業之間仍保持著其相對獨立性，而且股權持有往往是雙向的。

　　（3）功能性協議

　　這是一種契約式的戰略聯盟，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，有人稱為無資產性投資的戰略聯盟。它主要是指企業之間決定在某些具體的領域進行合作，如在聯合研究與開發、聯合市場行動等方面通過這種功能性協議結成一種聯盟，而不是通過上述的將資產轉移的方式來建立一種新的組織形式。

　　最常見的形式包括：

　　①技術交流協議

　　②合作研究開發協議

　　③生產營銷協議

　　④產業協調協議

　　4.兩類戰略聯盟的區別

股權式戰略聯盟	契約式戰略聯盟
要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定。	無須組成經濟實體，也無須常設機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。
依各方出資多少有主次之分，股權大小決定著發言權的大小。	各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經營中保持相對獨立性。
按出資比例分配利益。	各方可根據各自的情況，在各自承擔的工作環節上從事經營活動，獲取各自的收益。
初始投入較大，轉置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格。	不存在投資成本及限制問題。

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責任編輯：柴雨